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　　掌管中国规模最大的连锁餐饮集团，百胜中国CEO屈翠容却说本人是个“平安感有点低的人”，所以她一曲强调——“稳”。要正在疯狂的外卖大和中稳住阵脚不是一件容易的工作，百胜中国的定力几多来自于已经吃过的亏——8年前的那次和况历历正在目，参取补助的必胜客获得了阶段性的流量，却正在之后不得不吞下销量下滑的苦果，“这是我们获得的教训”，屈翠容说，补助总会过去，必然要算好账。正在她看来，运营就是数学问题：哪些订单补助能赔本，哪些卡正在盈亏均衡点上，哪些必定亏钱——如许的生意必定不克不及做。她不喜好烧钱，哪怕是新营业——能够前期投资一点，但不克不及亏钱，好比肯悦，这个从肯德基内部孵化出来的咖啡营业，近一年内以几乎日均四店的闪电速度扩张，门店数量从500家冲到1800家；若是利用咖啡月卡，一杯肯悦咖啡最低只需6元钱——这个价钱生怕会让那些正在9。9元鏖和中苦苦硬撑的敌手们捏了一把盗汗。极致的成本节制，背后是百胜中国积少成多下来的规模劣势，并由此生成的运营劣势。进入中国市场38年，扩展到包罗肯悦、KPRO（新推出的轻食）、拉瓦萨（合伙运营的高端咖啡）、塔可钟（墨西哥风味快餐）、黄记煌等正在内的生态群；取此同步，百胜中国供应链、研发、数字化取会员系统、人力培训的大中台也正在不竭加固、升级，正在“前端分层、后端聚合”的成长策略下，数个品牌和万余店配合分享资本、分摊成本，相互赋能，彼此补位，鞭策着百胜中国的增加飞轮越转越快。“就像竹林一样，”屈翠容打了一个例如。她出生正在福建一个山村，口就有一片竹林，她见识过这个群落的奇特发展奇不雅——破土而出之前，他们已正在地底深埋数年，每根竹子的根系相互相连，恰逢合适的前提，他们会敏捷拔地而起，一天以至就能长高一米。她毫不思疑，现正在的百胜中国，即将进入同样的迸发式成持久。从1987年到2020年，百胜中国用33年的时间开出一万店，接下来的5年里，这个数字一会儿打破了1。7万家，目前看起来，两年前提出的“2026年2万家”的方针近正在面前，新方针也正在2025年11月份的“投资者日”上提了出来——门店总数要正在2028年跨越2。5万家，2030年冲破3万家；正在门店数量刷新的同时，收入和利润也将同步提拔：将来三年系统发卖额实现中至高单元数的年均复合增加，运营利润实现高单元数的年均复合增加，估计到2028年，百胜中国的运营利润率不低于11。5%。这也是百胜中国RGM3。0计谋的方针。RGM计谋最早正在2021年提出，三个字母别离代表韧性（resilience）、增加（growth）、护城河（moat），1。0时代（2021年~2023年），“韧性”是首要使命，此后的2。0时代（2023年~2025年），增加成为成长沉点，而到了方才拉开帷幕的3。0时代，百胜中国决定“三管齐下”。“现正在我们更激进一点——三个都要同时。”屈翠容说，她认为现在的百胜中国已有脚够的能力均衡成长三风雅针，但她同时强调，韧性仍是第一位的。“稳了才能持续增加，不然再快的生意都好像建制正在流沙之上。”面临持续内卷的合作，价钱和怎样打？若何加固本身的“护城河”？身处不竭变化的消费市场，将来的增加空间正在哪里？下沉市场怎样冲破？迈入快速迭代的AI时代，如何引入手艺变化？需要哪些风险？百胜中国CEO屈翠容、CFO丁晓、CTO张雷接管了包罗《中国企业家》正在内的采访。问：咖啡市场的合作越来越白热化，之前“9。9元”的价钱大和让参取此中的企业都比力“受伤”，而正在采办9。9元咖啡月卡的环境下，一杯肯悦咖啡最低能到6元，是能够赔本的吗？屈翠容：还实能够赔到钱。我们不成能去烧钱，我也不喜好烧钱。当然一个新营业，一起头投资一点是能够的，但做生意是为了赔本，不是为了亏钱，这个思必必要先搞清晰。例如说肯悦咖啡，我们的构思就是如许，既要有韧性，又要有增加，还有要护城河——要求是很高，但我们还实能做出来。起首，我们开店采用的是“肩并肩”的策略，这一点很主要。但这个策略不是拍脑袋想出来的，其时是什么环境呢？门店的外卖占比上去了，部门门店前端座位的操纵率就下来了，坪效遭到了影响，就要想怎样办——我们试过，退一部门面积给业从，可是问题紧接着又呈现了，由于门店一般是规整的长方形，不成能切出一角退给业从，那么好，干脆分租一部门给肯悦——相当于前端就能够进行产物和客户分层了——吃炸鸡的、喝咖啡的都有各自的空间。尔后端，我们又是整合的，店司理能够办理两个区域——生意多了，金也多了，但各个营业板块的人力成底细当于降低了，房钱还分摊出去一部门，如许的门店取门店的财政模子是完全纷歧样的，启动期的成本就能节制住，如许慢慢把生意做下去，继续把规模、效率进一步优化。所以良多立异都是逼出来的，若是生意很好做，我也想歇息，可是合作很激烈，就要不竭立异。屈翠容：那我们就赔得少了。气泡咖啡的话，利润会更多一点，由于咖啡的原材料，一个是咖啡豆，价钱变化幅度很大；别的正在中国市场，最贵的原材料是奶，所以我们其时就想，什么咖啡能够不加奶？后来有人提出，是不是能够加气泡？我感觉很好，独一的问题就是气泡咖啡是新颖事物，市场可能不接管；可是不妨，中国良多年轻消费者，情愿测验考试新事物，所以我们就推出了苹果、凤梨……各类口胃的气泡咖啡。我们Lavazza（拉瓦萨）也有气泡咖啡，但到目前为止，我小我仍是感觉肯德基的气泡咖啡要更好，由于两者的工艺分歧，肯悦这边有特地的设备，气泡是打进去的，这就像喝啤酒，有气和没气的感受完全纷歧样。所以本年6月，肯悦咖啡有一半的饮品发卖来自于气泡咖啡，消费者欢送，成本也能节制好，所以6块多必定也能赔到钱，安心。丁晓：我弥补两点。第一个就是，肯悦咖啡用卡的线块多，原价也有十几块的，所以平均下来，每杯是9~10块钱。更主要的是，过去几年，分歧的合作敌手多次调价，有时8块、9块，有时15块，但我们几乎没变过。为什么要落正在这个价钱区间呢？一个更大的布景就是，中国消费者平均每人每年的咖啡饮用量是十几杯，同样正在大中华区，的这个数字接近100杯，亚洲其他市场，像新加坡、韩国更是多达几百杯，对比下来，中国市场还有庞大的上涨空间。并且中国人不是不喝咖啡，更多的人现正在喝的是速溶咖啡，所以第一步，我们要争取的就是速溶咖啡的消费者，订价9~10块钱也是出于如许的考虑。屈翠容：对我们的影响比力无限，不管是短期仍是持久，都是如斯。由于外卖大和不是第一次发生，前次是正在2017年，还和得蛮厉害的，其时肯德基没怎样参取，由于晓得补助必然会断，不成能一曲烧钱；相对的，必胜客要了一些补助，然后到了第二年（2018年）就很“受伤”，由于发卖额一会儿就下来了，股东天然也不是很欢快。没法子，补助没了，发卖天然就会遭到影响——这也是我们获得的一个教训。所以正在此次的外卖补助中，我们仍是比力隆重的，没有顿时参取，先算了算账——其实运营都是数学问题。计较之后我们就得出几点：有些订单参取补助是不赔本的，有些存正在一个临界点，这些我们城市细算，看对利润的具体影响到底若何。正在这个根本上，我们后来实施了分歧的策略：肯悦品牌还正在成持久，并且平台对饮料这方面的补助力度比力大，所以我们就参取进去，要了一些流量；但食物方面就没怎样参取。同时，我们还趁着平台“混和”的时点，告竣了一些比力有益的持久合做商定。所以，本年平台来来回回的补助变化对我们影响不大，反而发卖和利润都上涨了一些；现正在饮料部门补助少了，对我们影响也无限，由于之前我们曾经针对补助退出的环境做好了预备。对我们来说，发卖也要、利润也要，短期也要、持久也要，就是要——稳。张雷：有一点很主要。此前，百胜中国的数字化系统曾经很完整，产物、人力、现金办理系统都有，但不是统一期间搭建的，所以手艺平台也分歧，要把他们串正在一路，难度很大，除非全数翻盘，沉做一遍，那样的话投资是庞大的。可是现正在，借帮于生成式AI，能够把分歧代际的手艺毗连起来，缩短系统时间，成本也能够大幅降低。丁晓：我举两个例子。就拿必胜客来说，以前需要伙计正在厨房跑来跑去看单、制做，现正在每个店里都有i-Kitchen系统，能把消费者的订单全数集中，拆解之后再“归并同类项”，同一到分歧的工做台，如许就能提高运营效率。别的还有一个，现正在必胜客所有的披萨制做城市通过镜头进行质量检测，拍摄很容易，难的是判断，并且要达到85%的及格率也容易，97%以上的及格率就很难——就是“二八”准绳，最初20%的完美要破费80%的精神，所以之前都是餐厅司理亲身把关质量。现正在AI能做到从动识别，那么司理就能够把时间聚焦正在更好的客户办事上，或者有精神去办理更多的门店。这只是两个小例子，AI手艺对餐厅运营的改变会正在方方面面。问：目前AI手艺还处于成长初期，使用的时候需要留意哪些问题？别的，这种改变涉及到近2万店、几十万名员工，若何鞭策新手艺的无效落地？张雷：我们现正在推出了Q睿（餐厅运营）、D睿（外卖运力协调）、C睿（客服答疑）等智能体，运转背后需要大量的数据支持，但比拟于大模子的数据，我们更多采用的仍是本人内部的学问库，以及私域数据，过去我们堆集了良多，包罗餐厅选址开辟、商圈、贸易体、学校、病院等方面的数据，还有一些数据来自于地图厂商、平台公司。如许能够尽量避免大模子AI的问题，也不克不及说完全杜绝，所以我们内部也有一个使用法则，就是当有些谜底不太确定、含糊其词的时候，AI要间接答复“我还不晓得怎样回覆”，然跋文实下来，做为下一步营业场景研发的标的目的。说到员工使用的话，仍是要慢慢培育习惯。我们做过一些对比。目前，AI预测会优于一些经验尚浅的店司理，但富有经验的店司理做出的预测精确率仍是要高于AI的，所以我们现正在的智能体只是供给，最初的决策权仍是正在餐厅。至多现正在，我们仍是相信人比机械伶俐，要有一个过程让AI进化，也让大师接管。屈翠容：我弥补一下，虽然手艺程度上我跟雷总差得远，可是管项目这件事仍是会的。我们从2015年起头就鼎力投资会员系统，到今天曾经有5亿多会员了，包罗会员系统，我们做了几年的数字化项目，这个过程学到一点，就是要容许本人犯错。所以到了AI使用也是同样，其时我们成立了10个项目，过了没多久，就只剩下9个，我们会不竭筛选，表示欠好的及时砍掉。别的就是使用推广必然要循序渐进，我们这么大体量的公司，手艺扩散体例跟草创公司仍是有很大别离的，一会儿翻盘谁都接管不了，犯错机遇是99%。那么怎样做？就要点、线、面一步步扩展——这就稳了。打个例如，一个项目若是连一个点的问题都处理不了，那么若何叫员工使用？开什么打趣？只要能实正帮员工处理问题了，才能从一个点的测验考试延长到一条线、一个系统，然后几条线一路往前推，连成一个全体的面——之前的9个AI项目都是这么做的。并且要先做容易的，做出成就让大师看到，把难的留正在后面，中国人有个聪慧，叫“事缓则圆”，所以我们最初推的是供应链跟供应商之间的消息打通，那确实是下了很大的功夫，但也是不得不处理的一关。过程中最大的挑和，仍是员工的“心理关”。所以起首要把AI的定位搞清晰——我们不是要用AI来取代身，若是这个不清晰，大师都担忧AI会抢本人工做，必定不共同，项目没起头就死了。还有一点，我们仍是相信人正在办理方面常主要的，办理者的厉害，不是表现正在生意红红火火，一切顺成功利的时候——这个时候功绩都是团队的，实正出工作、有危机的环境才办理者，所以我们必然要确保义务是到人的。最根基的，工作搞砸了，必定要找小我来问责，如果找AI逃责的话，傻的就是办理者本人了。屈翠容：确实，我们看到宏不雅消费市场呈现了一些晚期回暖的迹象，人们出行更屡次，本年已过去的10月、11月，我们营销勾当的市场反馈，都合适之前的预期。但说实话，我们对宏不雅数据没那么正在意，更多仍是基于我们对当前市场的理解做出的决策和判断，一直本人的打法；若是再碰到宏不雅趋向上扬的话，我们的成就必定还能比预期更好一些。现实上，中国市场最明白的利好就是空间很大。假设同样的时间，让我担任苏格兰市场——那里大大都都是牧场，那么不管我多勤奋也不会有太大的起色——不克不及希望羊群成为我们的消费者吧。中国市场完全分歧，没错，这个市场所作太激烈了，赔本确实很难，但消费群体规模复杂，现正在我们做了38年，才笼盖到1/3的人群，我们的中期方针是笼盖到一半。问：现正在百胜中国有近两万店，可以或许借帮规模经济实现更好的成本节制，不外良多企业面对的挑和是规模不经济，你们若何把规模劣势为运营劣势？张雷：对于规模，我本人有个很大的体味——1000家店以下的餐饮企业，现实上是不具备脚够的规模去支持一个数字化平台的。中国的大部门餐饮企业都是单一品牌，百胜中国本来有两大品牌，现正在又长出来良多新品牌，其实就是由于后面有一层大中台的支持。不外之前，我们可能正在组织上能实现办事协同，可是分歧的品牌，仍是有分歧的系统，现正在通过AI手艺，把这些数据都打通，聚合到一路之后，中台的支持能力就愈加聚焦了，支撑品牌快速成长的力量感也更强。屈翠容：其实从第一天起头，肯德基、必胜客品牌的方针就是要做连锁，不外根基功搭建需要时间——肯德基正在中国市场做了10年才起头赔本。但很早我们就清晰要做大规模，所以决定自建供应链——该当也是第一家这么做的餐饮企业，而正在分歧的时点，这个规模性怎样阐扬，内容是正在不竭变化的。所以我们RGM1。0计谋聚焦正在韧性，其时2021年，互联网企业成长很快，我们也是比力斗胆地提出，韧性是要走正在增加前面的。地基不稳的话，房子就像建正在沙岸上，对我这种平安感比力低的人来说，是难以接管的。稳了才能增加。小时候前就有一片竹林，很少有人晓得，竹子正在出土之前，并且根系都毗连正在一路，一旦碰到合适的前提，它们一天以至能长1米——现正在百胜中国也到了如许的一个快速成持久。本年我们提出RGM3。0计谋，韧性、增加、护城河这三项全数都要做到，此中一个主要的策略就是“前端分层、后端聚合”，前端我们有肯德基、必胜客、拉瓦萨等分歧定位的品牌，间接高效办事消费者；后端的供应链、AI手艺、人才招募和培训、研发等则要进一步整合，好比借帮Mega RGM打算，我们现正在能够把良多事务都移出餐厅——把简单留给餐厅，把复杂留给部分，餐厅只需要办事客户，那么表示优良的餐厅司理就能够一人办理多店，帮帮了我们加快开店。屈翠容：我们的物业以租为从，实正自购的比例很少，仍是老诚恳实地靠卖炸鸡、卖披萨赔本。所以现正在房地产市场的变化对我们谈不上太大的影响。不外很主要的一个改变是，我们过去10年，把租约变得更矫捷了。11年前我来（百胜中国）的时候，我们良多都是固定租约，如许的模式挑和很大，由于生意表示会俄然变化，若是房钱固定，我们承担的风险就更高；所当前来我们慢慢地转换了租约模式，现正在新店中矫捷抽成的租约占到七成，如许的益处就是，若是因不成抗力而给门店带来了庞大的运营变数，也能通过和业从配合承担来降低风险；当然，若是生意出格好，业从也配合分享利润。这种租约不是所有的品牌都能谈下来的，好比拉瓦萨之前就享受不了，现正在品牌力更强了，有的业从才会考虑。所以现正在地产市场的环境，对我们的持久影响就是能拿到更好的租约，如许也能支撑我们快速开店的打算，并且还要往低线城市走，由于房钱更低。丁晓：我举一个必胜客WOW的例子，这是客岁5月份推出的新店模子，现正在大要开了250家店，光本年三季度，我们就正在近40个城市开了WOW店——这些城市之前一家必胜客都没有，也就是说，如许一个新的模式打开了新的市场，帮我们“下沉”得更好。为什么能做到这一点？一方面是投资低：一家WOW门店的投资正在65万~85万元，而我们之前从店的投资正在80万~120万元；别的，成本布局更好、效率更高，我们测算过，低线城市的房钱占比更低，人力成本也更低——能够说，WOW创制了一个新的必胜客，把必胜客全体市场的天花板往上提了良多。按照我们估量，必胜客将来会进入一个高速增加期：本年系统发卖额增幅大要4%摆布，将来3年会实现高单元数增加；利润率也是同样，2024年必胜客餐厅利润率是12%，2028年估计这个数字会不低于14。5%，将来5年，必胜客的停业利润会翻一番，那么倒算回来，复合年增加率大要会正在15%~17%之间，增加潜力是庞大的。问：之前Yum！Brands（百胜全球公司）颁布发表，将对旗下品牌必胜客启动计谋方案审查，疑惑除将其出售，这会对百胜中国带来什么影响？百胜中国有打算参取收购吗？我想说两点，方才也提到，必胜客中送来一个加快成持久，非论Yum！Brands对必胜客将来的评估和决策若何，我们中国的营业不会被影响。至于能否会参取收购？具体到某一个项目，我们无法置评，但我能够分享一下百胜中国的并购哲学和：对所有的并购决定，我们城市很是隆重地去评估——通过的这条线画得很是高，只要当一个标的对公司有很是大的计谋价值，而且能给股东带来很大收益的时候，我们才会考虑。